Nevidomý manažer

Rozhovor s Ing. Miroslavem Michálkem, ředitelem občanského sdružení Okamžik

Jak se člověk stane manažerem?

To je příliš široká otázka. Člověk je především člověk a manažer je zase velmi široký pojem. Možná by byla lepší otázka, jaké to je být nevidomým manažerem malé neziskovky. Odpovím tedy svým příběhem, jak jsem se jako zrakově postižený stal vedoucím pracovníkem.

Důležitým předpokladem pro vedoucí pozici bývá určitě vysokoškolské vzdělání a speciálně u mne pro můj příběh vzdělání ekonomické. A druhým faktorem u mne byla moje postupně se zhoršující zraková vada. Na vysoké škole jsem se naučil ve větší míře strukturovaně myslet, seznámil jsem se s důležitými ekonomickými pojmy. Deset let ekonomické praxe mi dalo potřebnou zkušenost s administrativou a zákony a znalost financí, bez čehož bych určitě nemohl založit a vést občanské sdružení realizující ekonomické aktivity. A taky jsem jako ekonom poměrně brzy po vysoké škole řídil tým, podílel se na celkovém řízení velké firmy. I když to bylo za minulého režimu, mnohé z toho vlastně funguje stejně. V roce 1988 jsem se dostal do sporu s vedoucím personalistou kvůli mým politickým názorům a musel jsem odejít z běžné práce do družstva invalidů. To byla jiná a dosti skličující zkušenost, která mě na jedné straně přivedla k práci s cílovou skupinou lidí s postižením, na druhé straně ve mně vyvolala chuť jít nějakou jinou nezávislou cestou. Pak jsem po práci domácího dělníka dělal několik let v organizacích nevidomých, až jsme spolu s několika kolegy a přáteli založili nové občanské sdružení. Byl jsem jediný znalý ekonomiky, psal jsem všechny projekty a tak dále. Přirozeně jsem se stal vedoucím sdružení i pracovního týmu, který začalo sdružení vytvářet. Od svých osmadvaceti let tedy řídím nějaké pracovní týmy, od r. 1993 pracuji na vedoucích funkcích v organizacích nevidomých. Od. r. 2000 řídím občanské sdružení Okamžik, které jsem spolu s několika málo lidmi založil. To je můj příběh.

Co Vás motivovalo vykonávat funkci manažera, stát se manažerem?

I tohle je trochu jinak. Určitě jsem si nikdy neříkal: „Já chci někoho řídit, já chci být manažerem“. Nikdy jsem cíleně neuvažoval o tom, že se chci stát manažerem. Takže otázka zní spíše tak, co mě motivovalo k práci, kterou jsem dělal, a ze které pak vzešla potřeba, abych to co dělám, také řídil. Určitě mě motivovala chuť pracovat hlavou, vymýšlet nové věci. Určitě ke skutečnosti, že řídím neziskovku poskytující služby nevidomým, přispěl můj vlastní handicap. To byl druhý motivující prvek, znalost prostředí a prožitek vlastní ztráty zraku. Třetí motivující prvek spočíval v tom, že postupně s rozvojem organizace narůstala potřeba, aby někdo vše řídil. A bylo zapotřebí vyznat se v projektech a rozpočtech. Takže jsem se do té role dostal přirozeným vývojem aniž bych po tom nějak toužil či po roli manažera nějak bažil. Ostatně, nejsem rozhodně nějak zvlášť šťastný, že musím řídit lidi, protože to je vždycky spojeno se spoustou problémů, ale jsem na druhé straně rád, že to, co jsem vymyslel, funguje a pomáhá stovkám lidí.

Připojím ještě jedno hledisko mé práce a toho, co mi na ní působí radost. To, co jsem vymyslel a řídím, dnes realizuje tým více lidí, kteří přinášejí nové nápady. Zkrátka dělá mi radost poskytovat prostor dalším lidem, kteří se spolupodílejí na celkovém výsledku. Motivuje mne i to, že většinou je v pracovním týmu velmi dobrá atmosféra. Pak člověk chodí do práce rád, ať už je oním manažerem nebo ne. Ne že by v pracovním týmu občas něco nezadrhlo, ale to je normální.

Co očekáváte do budoucna od manažerské práce?

No, co očekávám od práce?Jednak že mě uživí – musím z něčeho žít.

Jednak očekávám, že mě bude uspokojovat, tedy že bude mít smysl, že bude pomáhat stovkám nevidomých klientů, jak je tomu doposud. Čas od času je příjemné i nějaké ocenění práce. Myslím tím to, že mě nějaká instituce přizve ke spolupráci na něčem rozvojovém, občas mi někdo nabídne členství v pracovní skupině, komisi, orgánu asociace a podobně. To sice nemusím přijmout, bývá to práce zdarma navíc, ale potěší mě důvěra a beru to jako ocenění. A občas přijde třeba mail od klienta, dobrovolníka nebo někoho jiného, kdo vysloví uznání. To motivuje.

S jakými překážkami jste se setkal v práci manažera?

Problémem jsou předsudky a mylné představy o nevidomých lidech. I jako manažer se setkávám s přístupem jiných manažerů, úředníků a jiných osob, z nichž někteří ke mně přistupují buď jako k neschopnému práce, a jiní zase jako naopak k člověku, který nepotřebuje nic specifického. Tak na jedné straně se mnou někteří mají sklon mluvit málem jako s malým dítětem a předpokládají, že vše důležité a složité dělají vidící lidé za mne, a nebo jiní přesně naopak ke mně přistupují, jako bych viděl, třeba na promítaný text z dataprojektoru, dodávají mi materiály ve formátu pro mne špatně dostupném, i když je žádám o uzpůsobení pro mne. Jsou to nepochopení, která pak musím řešit, vyžadují energii a čas, který mi pak chybí jinde. A samozřejmě mě podobné předsudky, omyly a nezájem vyřazují z některých oblastí profesionálního života nebo mé možnosti výrazně omezují.

Stále převažuje nízká míra zralosti společnosti, která není připravena na nevidomé lidí na řídících funkcích. Například ve Velké Británii před pár léty byl ministr školství nevidomý člověk. To si v našem prostředí neumím představit. Možná, že by ho pak podřízení tak akorát podvedly s podpisy. Ale to trochu žertuji. Prostě jedním okruhem překážek je celková nízká úroveň kulturnosti, vyzrálosti, hospodářské zdatnosti společnosti, což dohromady způsobuje nepřipravenost na netradiční řešení, jakým vlastně dosud je nevidomý v roli manažera. U nás je sice více nevidomých manažerů, obvykle v neziskových organizacích jako já, nebo si například masér zřídí masérské studio se třemi zaměstnanci, ale jinak to není běžné.

Druhou bariérou jsou systémové nedotaženosti v zaměstnávání lidí se zdravotním postižením. Když jsem nevidomý a vykonávám kvalifikovanou řídící práci, považoval bych za správné,abych měl zajištěn zdroj prostředků na asistentku nebo jiného pracovníka, který by mi v práci poskytoval vizuální podporu. Ale nic takového neumožňuje ani úřad práce ani běžné projekty. Musíme totiž dodržovat až absurdně nízká procenta podílu administrativní a řídící práce vztažená k přímé práci s klienty a tam se prostě asistent nevejde. A dát požadavek na asistentku pro manažera do grantové žádosti na nějakou nadaci znamená ohrozit celý projekt, že si hodnotitelé řeknou, že požadavky v projektu jsou nepřiměřené. A tak může mít takovouto podporu jen nevidomý manažer velké organizace, protože asistence se ukryje za nějakou uznatelnou pozici.

Já musím ve značné míře spoléhat na své pracovníky, důvěřovat jim a promýšlet kontrolní mechanismy, jak ošetřit bezpečnost a spolehlivost dokumentů, které nemohu zkontrolovat zrakem. Pokud se musím účastnit nějakého jednání, konference, pak musím myslet na to, že někdo z pracovního týmu půjde se mnou a když půjde se mnou, tak nebude moci konat a tím pádem ani vykázat svou práci.

Podobné to je s pořízením počítače s hlasovým výstupem. Příspěvek mohu získat jednou za pět let, ale já potřebuji počítač doma i v práci. Na počítač domů příspěvek dostanu, na počítač do práce musím hledat zdroj v nadačním prostředí. Když nám dává ministerstvo několik set tisíc na činnost, na mzdy a provoz, nedá nám dalších sto tisíc na počítač pro mne, ačkoliv bych bez něj nemohl vykonávat manažerskou práci. Je to absurdní a zároveň velký problém.

Další svébytnou překážkou v práci nevidomého manažera je křížení rolí – řídím lidi, od kterých potřebuji různou vizuální pomoc, jako je donesení jídla k obědu a přečtení dokumentu, který mi nepřečte počítač. Člověk, který potřebuje pomoc zároveň jako manažer řídí ty lidi, kteří mu pomáhají. Specifickým problémem je i skutečnost, že jsem příslušníkem cílové skupiny, pro kterou poskytujeme služby, a která není příliš početná. Je to prostředí s vysokou nezaměstnaností, malou znalostí dnešního tvrdého tržního prostředí a s vnitřními třenicemi. Majiteli kadeřnictví se asi nestane, že by za ním přišla zákaznice, že by ji měl zaměstnat, protože si nechává stříhat vlasy. Za mnou za ta léta přišlo z prostředí klientů několik zájemců o práci a někteří byli uraženi, když jsem je nepřijal. V tak uzavřené cílové skupině se pak projevuje závist úspěchu, pomluvy odmítnutých, nepřejícnost lidí, kteří nemají práci a prostě se zlobí na ty, kteří ji mají. Zní to absurdně, ale je to tak. Naštěstí to není masový jev, není ale ani zanedbatelný.

Používáte nějaké speciální kompenzační pomůcky k výkonu práce manažera?

Používám počítač s hlasovým výstupem. Z běžných pomůcek samozřejmě bílou hůl s vysílačkou, mluvící telefon a to je možná tak skoro všechno. Nejsem člověkem orientovaným na techniku, není to můj koníček, jak tomu je u řady zejména mladých nevidomých. A jsem hodně časově vytížený, takže nemám čas ani učit se nové technické věci ani využívat je tehdy, kdy mi rychleji pomůže vidící člověk. Nevidomí sice zvládnou ledacos najít na internetu, ale bude jim to vždy trvat déle, třeba i několikanásobně déle, než vidícím. A stejně pak možná narazí na obrázek nebo graf a musí požádat vidícího o pomoc. To tak prostě je. Takže bez pomůcek by to nešlo vůbec, ale zároveň i se sebelepšími pomůckami nejde vše samostatně, pomoc vidících je potřebná.

V tomto směru to mám jako manažer jednodušší, než řadový nevidomý pracovník. Já mohu podřízenému dát za úkol něco dohledat na internetu, nevidomý výkonný pracovník to musí hledat mnohem složitěji a déle sám nebo musí o pomoc požádat. A příliš mnoho žádostí o pomoc je cesta k odchodu z pracovního místa.

Jakým způsobem vybíráte nové pracovníky?

Máme metodicky propracovaný proces, během kterého poznáváme uchazeče a on nás. Vždy postupujeme ve dvojici s vidícím, který může vnímat neverbální projevy uchazeče. Nejdříve probíhá vyřazení žádostí, které nesplňují povinné požadavky, pak probíhá výběr pro telefonické pohovory, pak pozveme několik uchazečů a nakonec ještě dva horké kandidáty. Součástí je praktický úkol, někdy další prvky, ale to asi přesahuje záměr tohoto rozhovoru. Specifikem neziskovky stále je, že se objevují uchazeči, kteří hrají různé hry a domnívají se, že když jdou do neziskovky, tak že si vedle toho budou dělat tři další zaměstnání, a že tady budou mít akorát zaplaceno pojištění.

Pokud je tématem celého rozhovoru zvládání manažerské pozice nevidomým, pak bych asi měl uvést, že absenci zrakového vjemu musím vyvažovat životní zkušeností, dobře volenými otázkami, dobrým nasloucháním, promýšlením a domluvou s vidícím spolupracovníkem před pohovorem, jak budeme postupovat bez možnosti domlouvat se očima. Přijímání nového pracovníka je také náročné v tom, že musím přečíst řadu dokumentů různě zpracovaných, životopisů, motivačních dopisů a e-mailů. Musíme nastavit určité síto, jaké žádosti vyřadit, než je začnu číst, popřípadě jak mi je má vidící pracovník předávat.

Jaké jsou Vaše slabé stránky a jaké silné stránky?

Začínal bych se silnými stránkami. U mne to je určitě znalost prostředí a tématiky cílové skupiny, znalost ekonomiky, dobrá paměť, schopnost vnímat jednotlivé lidi a přistupovat k nim individuálně. Možná by se ještě něco našlo. Slabé stránky mám taky, ale to si musím ošetřit sám.

Musí být časově náročné řídit a vézt neziskovou organizaci...

Je to náročné! Když vznikla organizace, tak prvních pět let bez jakékoliv nadsázky jsem pracoval šest dnů v týdnu a většinu těch dnů jsem pracoval třeba deset i víc hodin. Psal jsem v podstatě všechny projekty, všechny metodiky, všechny propagační a informační materiály. První dva roky jsme byli dva lidé, pak jsme byli tři, pak se to rozrůstalo, až po pěti letech to byl sedmičlenný tým. Dneska je to tým dvanáctičlenný včetně mě. Nejvíc nás bylo čtrnáct. Mluvím o fyzických osobách, někteří pracovníci mají kratší úvazky. Dnes už to tak vypjaté a náročné není, ale už mi taky je víc let.

Měl jste velkou podporu v rodině při Vaší práci?

Ano, musím říct, že kdybych neměl manželku, která mně podporovala, tak bych to asi nezvládal. Bylo to existenční dobrodružství zakládat něco nového a odcházet z dobře placeného místa. Stal jsem se nezaměstnaným, byl jsem na podpoře úřadu práce za minimální mzdu, čili šel jsem na třetinu svého předchozího platu atd. A teprve po čtyřech letech jsem měl stejný plat jako moji podřízení. Měl jsem ale invalidní důchod, takže jsem se vždycky snažil mít peníze na vidící pracovníky, kteří sice realizovali převážně moje myšlenky, ale bez nichž by to vůbec nešlo.

Zakládáte si na tom, že by měli být zaměstnanci Vaší organizace převážně nevidomí zaměstnanci a kolik zaměstnanců ve Vaší organizaci je vidících a kolik nevidících?

Zakládáme si na kvalitním plnění projektů a poskytování užitečných služeb. Zakládáme si také na tom, že nevidomí si u nás vydělají víc, než tomu je většinou jinde. Mnohokrát jsem se setkal s přístupem, že když jsou nevidomí do nějakého projektu firmy nebo instituce zapojeni, tak že tam odvedou práci zdarma, zatímco vidící si ji nechají zaplatit. Oblíbeným argumentem bývá „vždyť to děláte pro sebe“. Tyto přístupy určitě odmítám a zažil jsem s nimi i pár konfliktů.

Pro nás je důležité odvést dobře práci a taky za ni zaplatit. Zapojení lidí s postižením není náš program, nejsme družstvo pro zaměstnávání nevidomých, jsme poskytovatelé služeb nevidomým. Nevidomí lidé jsou do práce zapojeni v té míře, jakou vyžaduje plnění projektu, a také, do jaké míry zvládne celý tým spolupráci s nevidomým. Nebývá to zvykem vyslovovat, obzvláště od nevidomého člověka, ale zapojení nevidomého tým zákonitě zatíží. Musí být vytvořena různá opatření, třeba v komunikaci, vždy je nutná nějaká míra pomoci vidících atd. Kdysi jsme pracovali tři nevidomí a desítka vidících a to už dělalo problémy. Dnes nevidomé zaměstnáváme spíše na menší úvazky např. na dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr.

Slepota prostě není kvalifikace, pracovní poměr není dobročinnost. Mnohokrát jsem se žel také setkal s přístupem nevidomých, že jsme vlastně tady kvůli tomu, abychom je zaměstnali. Ptali se „A kdo jiný by mne měl zaměstnat?“ Ve skutečnosti je ovšem základní to, jestli dotyčný má předpoklady pro zvládání práce. A tady se objevoval nešťastný přístup vysokých škol usnadňujících nevidomým studium daleko za hranice rozumnosti. A také návyk některých nevidomých, že jim každý ve všem vyjde vstříc. Na druhé straně je potěšující, že se pořád mezi nevidomými objevují schopní a pracovití lidé. Kdybychom je všechny mohli zaměstnat, bylo by to úžasné, ale prostě to nejde. Dnes tedy pracuji jako nevidomý v hlavním poměru sám, ale máme téměř desítku nevidomých spolupracovníků na různé dohody.

Jaké sociální služby nabízíte?

Jsme registrovaní poskytovatelé dvou sociálních služeb. Jedná se o odborné sociální poradenství a sociálně aktivizační služby poskytované dobrovolnickým centrem. Dále máme projekt, ve kterém profesionální asistenti pomáhají nevidomým dětem, keramickou dílnu využívající speciální techniky pro nevidomé a věnujeme se kulturní činnosti.

Umožňujete kariérní růst zaměstnancům Vaší organizace?

To je trochu teoretická otázka pro organizaci s dvanácti zaměstnanci. Pohyb na pracovních pozicích je minimální, obvykle je vyvolán odchodem pracovnice na mateřskou dovolenou. Myslím ale, že jsme několik zaměstnanců dobře vybavili zkušenostmi pro jejich pracovní kariéru jinde. Na podporu profesního růstu myslíme, pracovníci procházejí vzděláváním i nad rámec povinného, pokud na to ovšem jsou finance. Mezi bývalými pracovníky jsou zakladatelé dvou nových občanských sdružení, někteří obsadili dobré pracovní pozice jinde.

Jaké jsou Vaše plány do budoucna v organizaci?

Přežít systémové kotrmelce a uhájit kvalitu služeb. Uhájit stávající rozsah klientů. Dnešní dobrovolnické centrum má 146 zrakově postižených klientů. Ve třech měsících v loňském roce bylo 151 aktivně zapojených dobrovolníků. Další desítky klientů jsou v dalších projektech. Co plánujeme? Nápady jsou, ale ty si necháváme pro sebe. Know-how se krade i v neziskovém prostředí, tak uvidíme, co se podaří.

Jaké problémy musíte jako manažer řešit?

Za čtrnáct let fungování Okamžiku jsme museli sehnat asi sedmdesát milionů korun, napsat možná pět set grantových žádostí, najít asi čtyřicet pracovníků, mnoho desítek spolupracovníků a asi šest set dobrovolníků. Stěhovali jsme se na šest různých adres se vším vybavením počítačovou sítí, malováním a vším ostatním. Jednou jsme byli vytopeni, jednou vykradeni, prošli jsme nejméně dvěma desítkami různých kontrol. Absolvoval jsem několik set porad, pracoval ve dvou vrcholných orgánech celostátních asociací a řešil a řeším další koncepční a operativní důležité problémy. Na tom všem a mnohém dalším jsem se jako vedoucí organizace v různé míře podílel a denně podílím jako ten, kdo má konečnou odpovědnost. Tuto práci absolvuji s úplnou slepotou. Možná by si někteří úředníci mohli vyzkoušet vedení porady poslepu, psaní grantové žádosti pomocí počítače s hlasovým výstupem čtoucím nespolehlivě zadání ve formuláři žádosti plném formátovacích prvků, vyzkoušet si poslepu desítku přijímacích pohovorů nutnou k vybrání jediného pracovníka. A proběhnout se s bílou holí do práce a zpátky. Nestěžuji si, pouze sděluji, že to je náročné, mnohem náročnější, než tohle vše dělat a vidět na monitor, na lidi, na papíry, na cestu, na cokoliv.

Jaká je spokojenost zaměstnanců ve Vaší organizaci?

To byste se asi měl zeptat zaměstnanců, ne mne. Já doufám, že ve většině případů je spokojenost větší, než je dnes obvyklé.

Co byste změnil ve své manažerské práci?

Co bych změnil teď? Kdybych mohl, přibral bych k sobě na pár hodin týdně asistentku, abych měl volnější ruce. Co bych změnil zpět, kdyby to šlo? Určitě bych napravil některé chyby v personální práci a méně se snažil vše zvládat na sto procent. Stálo to moc energie, možná kousek zdraví a mnohdy po nějakém čase bylo jedno, co jsme jak dělali. Přišlo něco nového a úsilí šlo do prázdna.

Jak řešíte odstranění bariér, vzniklých u zrakově postižených zaměstnanců?

Za dvacet let práce v prostředí zrakově postižených jsem se naučil problémy spojené se zrakovým postižením pojmenovávat a probírat se všemi zúčastněnými. Byl jsem překvapen, když mi před časem externí lektorka řekla, že jinde vedla také kurzy pro nevidomé, ale teprve se mnou měla možnost zcela otevřeně mluvit o problémech spojených s přístupem nevidomých a vidících k sobě navzájem. Kromě toho máme témata spojená se zapojením zrakově postižených do práce ošetřena v interních normách a metodikách

. Docházejí Vám někdy síly při práci?

Někdy jsem unaven, ale mám vlastní způsoby, jak energii obnovit. Vlastně jsem na tom možná lépe, než před pár lety, mnohé se ustálilo, metodiky jsou propracovány, nemusím vymýšlet prosté věci, mohu se zaměřovat na zásadní a koncepční otázky. A už nemusím pracovat šest dnů v týdnu s desítkami hodin navíc. To šetří energii nejlépe.

S Ing. Miroslavem Michálkem, nevidomým ředitelem občanského sdružení Okamžik, rozmlouval Tomáš Antala

Praha únor 2014